追忆克莱顿·克里斯坦森:“创新不会超越人类本身”

克里斯坦森因其1997年著作《创新者的窘境》闻名于世,是“颠覆性创新”理论的开创者。《华尔街日报》评论说,他“将其一生活成了一个案例教学(turned his life into a Case Study)”。2016年,他在北京接受《哈佛商业评论》中文版专访时表示,颠覆性创新理论可以拓展,但核心并没有改变:需求恒定不变,技术只是发现需求的手段,创新永远无法超越人类自身。

2020年1月23日当地晚间,哈佛商学院教授,“颠覆性创新”理论创始人克莱顿·克里斯坦森(ClaytonChristensen)在美国马萨诸塞州波士顿因癌症并发症离世,享年67岁。从哈佛大学到美国商界及各大传媒,均对他的去世表示哀悼。

克里斯坦森因其1997年的著作《创新者的窘境》闻名于世,是“颠覆性创新”理论的开创者和奠基人,曾两度获选世界上最有影响力的在世管理思想家称号。比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝索斯等全球科技巨头,均曾表示自己受到了克里斯坦森颠覆性创新理论的深刻影响。

近年来,尽管饱受中风、糖尿病和癌症困扰,克里斯坦森一直立足研究和教学一线,不断有新的论著问世。多年来,他都是《哈佛商业评论》最高产的作者之一。在过去5年里,他仍然持续提供新的文章,从2015年末的《什么才是颠覆性创新》到2019年2月的《开辟式创新》,克里斯坦森不断打磨“颠覆性创新”理论的内涵,并扩展其外延,放眼全球现实,尤其是中国市场。海尔和格兰仕等中国企业的创新与发展,其创始人亦表示受到了克里斯坦森教授理论的启发。

过去5年里,克里斯坦森教授先后三次接受《哈佛商业评论》中文版专访,并于2016年5月亲赴北京,参与《哈佛商业评论》中文版组织的“超级公开课”,与中国商学院教授和企业家进行面对面交流,授业解惑,并接受了《哈佛商业评论》中文版的专访(相关报道附后)。

无论是哈佛商学院的学生,与他合作过的同事,还是他的亲友,与克里斯坦森互动过的人,多被其谦逊、平和与坚韧的风格所打动。除了在商界和管理学界的贡献,克里斯坦森的著作《你要如何衡量你的人生》从思考商业引申到思考人生,以自己的亲身经历作为案例,帮助世人做出人生关键决定。

克里斯坦森教授1月23日去世后,《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、CNN、以及哈佛商学院的学生们均以各种方式表达对他的哀思,分享他生前点滴,其中《华尔街日报》的评论说,克里斯坦森教授“将其一生活成了一个案例教学(turned his life into a Case Study)”。《哈佛商业评论》中文版将于近期推出这位管理巨匠的纪念专辑,与读者朋友一起缅怀大师生平,重思“颠覆性创新”系列理论如何影响并应用于如今变化迅速的商业世界。

自1995年克里斯坦森首次在《哈佛商业评论》上提出颠覆式创新以来,该理论成功帮助英特尔公司防御了来自低端个人电脑行业的潜在威胁。已故英特尔公司CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾在公开演讲上手持《创新者的窘境:为何新技术让大公司失败》,称其为10年间自己读到的最重要的书籍。当克里斯坦森和葛洛夫1999年出现在《福布斯》封面上,商业世界被永远改写。

网飞CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)与公司员工一起分享《创新者的窘境》,史蒂夫·乔布斯的传记作家说,这本书深刻地影响了这位苹果的联合创始人。杰夫·贝索斯要求亚马逊所有高管阅读2003年克里斯坦森的另一部著作《创新者的解答》。中国海尔集团的CEO张瑞敏也在演讲中多次分享过,学习颠覆式创新(另译:破坏式创新)的重要性。

然而随着颠覆理论的流行,令克里斯坦森忧心的是,颠覆式创新一词被频频滥用和曲解。“如果我们将任何商业成功都称为‘颠覆’,那么通过不同方法登顶的公司会被误以为采取同样的战略,这很危险:管理者可能会混搭互不联系的行动,最后无法取得理想结果。”为此,他经常以CEO的办公室为课堂,亲自和高管们分享颠覆性创新的要义,并讨论企业面临的挑战。

2015年12月,克里斯坦森再次在《哈佛商业评论》上发表文章,重新强调了颠覆性创新的定义和必须满足的条件——真正的颠覆性创新往往开始只适用于小众市场,易被大企业所忽略。新进企业聚焦于在位企业忽略的细分需求,通过提供更合适、价格更低廉的产品和服务,逐渐在市场中立足。当大众市场的顾客开始大规模接纳新近企业提供的产品和服务是,颠覆便发生了。

克里斯坦森深受哈佛商学院师生爱戴,曾多次被评为哈佛商学院最受欢迎的教授之一。哈佛商学院院长尼汀·诺利亚(Nitin Nohria)在1月24日表示,克莱顿·克里斯坦森的逝世令人心碎:“整个哈佛社群都将深切缅怀他,任何接触过克莱顿的人,无一不感受到他的智慧与善良,他的遗产将长存于世,他的教学和研究从根本上改变了商业实践,其影响绵延数代师生。”

多位哈佛商学院校友和合作伙伴已在推特和微信等社交媒体上发表长文缅怀这位可亲可敬的导师,笔者以及《哈佛商业评论》中文版的同事也不例外。正如哈佛商学院校友、克里斯坦森学会联合创始人迈克尔·霍恩(Michael Horn)所写,克里斯坦森是一位“温柔的巨人”,他的一言一行都被善念驱动,他始终认为,自己从学生身上收获的,要比他给予学生的多。至今笔者依然清晰的记得4年前专访克里斯坦森时的情景。他病体未愈,戴着胰岛素泵坚持数小时以浑厚的嗓音娓娓授课,与排成长龙的演讲听众耐心交流。合影时,身高超过1米9的他会弯下腰,确保每一位观众都能拍下满意的照片。

正如《华尔街日报》标题所写,克里斯坦森真正地将自己的人生变成了案例教学。越来越多的MBA学生认为商业的意义仅限于利润、交易和投资,这“不幸且短视”。克里斯坦森敦促商学院学生把时间用在如何规划美好人生和明确的目标上,“学会做人远比完成交易的收获要多”。

正如他在《如何衡量你的人生》一书中所写:“虽然许多人可能通过统计数据来衡量生活,例如获得奖励的数量,或银行积攒的美元等等。但我开始明白,真正影响我生活的唯一指标是我能够帮到的人,一个接一个。当我见到上帝时,我们会谈到那些因为我变得更自信,因为我而痛苦变少的人,无论通过何种方式。这才是衡量我生活的重要指标。”

1952年4月6日出生于美国犹他州盐湖城,父亲是百货公司经理,母亲是高中英语教师

2015年末,《哈佛商业评论》刊登了克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)的重思颠覆性理论之作:《什么才是颠覆性创新》。自问世以来,该理论受到颇多质疑。特别是在新技术层出不穷、行业边界日渐模糊、商业世界飞速变化的今天,不少现象并不能被颠覆性创新理论所覆盖。《什么才是颠覆性创新》就是在这一背景下诞生的。从该文中,我们不难发现,克里斯坦森从未停止过对该理论的打磨。2016年5月,克里斯坦森访问北京参加《哈佛商业评论》中文版举办的“超级公开课”,借此机会,本刊对克里斯坦森进行了4年以来的第二次专访。

尽管被外界赋予无数管理大师和思想家的光环,但克里斯坦森本人一点都不“高冷”。与其理论相比,他谦和乐观的性格以及高度的敬业和自省,更具感染力。虽然饱受疾病困扰,甚至因中风一度丧失语言功能,但无论采访、演讲还是座谈交流,克里斯坦森始终耐心地和每一个人互动。本刊的年轻同事昵称他为“克叔”,他还主动要求加入大家的工作午餐,试图帮我们用颠覆理论分析中国的“剩女”问题。

正如已故管理学家沃伦·本尼斯所说,领导力的两大核心是情商和不断学习的能力。在访谈中,我们发现病魔缠身的克里斯坦森扩大了颠覆性创新理论的外沿,增加了创新的种类,重新定义了技术和创新的关系。但面对技术对商业的挑战,他对自己理论的内核充满信心:需求恒定不变,技术只是发现需求的手段,创新永远无法超越人类自身。此外,在访谈中,克里斯坦对于诸多热门企业(苹果、三星、Uber、Airbnb)均进行了点评。在谈论中国企业时,他着重提到了华为和阿里,而曾被他认为是颠覆者的海尔,很可能成为下一个被颠覆的企业。

克里斯坦森笃信理论,也热爱谈论理论。他多次表示过,对于任何问题他都不会给出具体答案,但可以为你指明通向答案的思路。他引用美国著名科学哲学家托马斯·库恩(Thomas Kuhn)的话说,当你发现了某些理论无法解释的“反常现象”时,就到了改善理论的时候了。在哈佛商学院时,他对学生的要求是,随时准备发现理论无法解释的案例,从中不断完善、丰富自己的研究。

几年前,有学生告诉他,颠覆性创新理论不适用于酒店业。20世纪50年代,假日酒店(Holiday Inn)从底端进入市场,却没有向市场上端移动。因为酒店行业并没有任何可以向上移动的核心技术。但 Airbnb通过改变商业模式颠覆了酒店业,万豪对其无计可施。

克里斯坦森坦陈,在第一部著作中,他讨论的颠覆性创新更多是技术层面的,但也包括商业模式的创新,还包括兼具商业模式和技术的创新。“我们一直在思考优步是不是颠覆,从提供更好产品这点看,优步是持续性创新。但后来我们也看到了优步的商业模式创新,出租车行业大都由大公司运营,具有大量固定资产,维护成本高昂,所以必须不分昼夜运营。但优步没有固定资产,传统出租车行业无法企及。现在不少颠覆性创新是由商业模式主导的,比如Airbnb。”

对公司而言,颠覆性创新理论的重要意义在于,预测竞争对手会如何做。然而在技术民主化、跨界竞争和快变成为常态的今天,竞争正变得越来越难以预测,颠覆性创新理论是否部分失效?克里斯坦森的答案是否定的,因为颠覆性创新理论的基础没变,即他所谓的JTBD模型(“Job-to-be-done”,即待办任务)。从古罗马到互联网时代,“运输”这一任务没有发生任何改变,技术手段可能从马车变成了火车,再到飞机。技术无法预测,但待办任务可以预测。只要企业始终聚焦于发现顾客的待办任务,就能预测技术将来自哪里。

但如果你认为公司的生意是火车或飞机等技术本身,就会永远对不知从哪儿冒出来的新技术感到吃惊。待办任务永远存在,之所以有时候你觉得产生了“新任务”,只是之前没有发现罢了。今年夏天克里斯坦森计划出版一部详细阐述JTBD模型的著作,告诉读者如何预测待办任务。“当你读了那本书,就会相信我说的话,我们大可不必因追赶不上层出不穷的创新感到焦虑。”他说。

克里斯坦森还从另一个维度解释这一问题——“相互联系和模块性”(interdependence and modularity)。产品可按照结构分成两大类:一类是相互联系的结构,想改变其中一个部分,就必须改变其他部分;另一类是模块化结构,改变其中一个部分不会对其他部分造成影响。在任何行业的早期,产品结构总是相互依赖,从相互联系的结构转变到模块化结构需要很长时间,但模块形成之后,开发速度就会大幅提高。就智能手机行业来说,黑莓的系统相互依赖程度极高,以至于无法开发任何应用。苹果提高了产品的模块化程度,加快了开发应用程序的速度,但iPhone设计本身的相互依赖程度依然较高,其平台开发就耗时3年。到了三星手机,安卓系统实现了高度模块化,开发应用的时长缩短到仅3个月。“硅谷有很多飞速发展的高科技创新,其本质上是越来越多的模块和越来越少的相互联系。因此,我从不认为,创新会超越人类本身。”

HBRC:很多年前你就坚称,苹果的商业模式并不理想,但现在苹果的表现超出了预期,为什么你对iPhone的预测没有应验?

克:苹果很聪明,他们希望通过营销找到人们脑中的待办任务,但实际上他们的脑中还没有任何能完成待办任务的产品。苹果处于相互联系的结构和模块化结构之间,其产品的内核是相互联系的,但苹果开创了智能手机的模块化先河,让人们能够开始在苹果手机上添加应用。就好比IBM开启了PC机的模块化时代,谷歌带来了模块化的安卓系统。尽管现在苹果获得了大部分利润,但安卓占据90%的手机操作系统。如果苹果继续采取高价战略,其市场份额会降低(截止发稿时,苹果公司全球总裁库克发表演讲,认为iPhone售价过高——译者注)。最终趋势是苹果以高价出售少量手机,而三星出售大量手机但利润极薄。两种情况听起来都很糟糕,但这就是我预测苹果不会赢的原因,最终获胜的总是模块化产品。

HBRC:不久前,《哈佛商业评论》有文章详细讨论过当代中国缺乏突破创新的原因,你如何看待中国缺乏创新能力的说法?

克:这种说法有失公允,关键是企业能否根据自己的处境,进行恰当的创新。可以用以前的日本,作为中国现状的参考。20世纪60、70年代,丰田汽车的新车设计总是落后于欧美品牌。但丰田汽车发明了现在为人熟知的“丰田生产系统”——车辆没有瑕疵、不需要库存、成本极低。美国人要花60天生产汽车,丰田汽车2天就能完成。难道因为丰田的产品设计不如美国,就说丰田汽车不具创新性吗?最早颠覆性创新理论只有两种创新,但现在发展到了4种创新。第一种是潜力产品(发现任务在哪里和如何完成这个任务);第二种是颠覆性创新:(让你以更简单、便宜的方式完成任务);第三种是持续性创新(让产品变的更好);第四种是利用更少创造更多的效率创新,这就是丰田的现状。所以虽然丰田汽车的产品创新已经终结,但其持续性创新和效率创新还在继续。

克:让我说说华为吧。华为经历过可以忽略产品创新的模仿时期,但是他们在模仿和流程创新方面越做越好,现在产品性能和思科不相上下。我猜测华为一定读懂了颠覆性创新理论,但他们在迟疑要不要创建一个独立的创新部门。阿里巴巴也是这样,支付宝现在和商业银行形成了直接竞争。

克:是的,我孩子上大学的时候就在用海尔的冰箱。海尔是典型的从低端开始向市场高端移动的颠覆者。但现在印度企业Godrej正从市场低端开始颠覆海尔。海尔和其他传统电器行业使用的是压缩机制冷,而Godrej利用珀尔帖(Peltier effect)效应,在电极两端产生温差致冷。Godrej的冰箱体积更小、成本更低,只须49美元。虽然最低温度只有4摄氏度左右,但足可用来保存食物。海尔面临的选择是,是回到市场低端与Godrej这类对手竞争,还是进行持续性创新移向市场上端。如果他们要回到低端,就需要截然不同的商业模式和价值观。

HBRC:这样看来,我们街头上的电动摩托是典型的颠覆性创新,但监管和法规等因素也可能影响企业创新。比如面对“禁摩令”这样的法规,企业将如何应对?

克:很多情况下,监管的目的是为了保护在位企业,而不是保护消费者的安全。在历史上,哪座城市曾因自行车造成了拥堵?并没有人关注自行车的安全问题。各行各业都出现过类似情况,一旦新进者开始和在位者正面较量,就往往会有法规出台。作为创新者,你只能采取迂回策略,可以从农村开始,就不会引起太多安全的顾虑;或者与监管者合作制定规则,比如规定摩的不能走机动车道,限速多少等等。

HBRC:你还预测传统媒体将被颠覆,但新媒体的内容依旧来源于传统媒体,如果传统媒体被颠覆,专业的新闻从业者从哪里来?

克:观察很准确,但颠覆就是如此,颠覆者几乎不具有任何高级的经验和技术, 颠覆和技术本身没关系。晶体管的应用始于军方,然后价格逐渐降低,被Sony用于生产随身听,Sony的成功持续了20年,但其成功并不是技术创新而是商业模式和分销渠道创新。新媒体利用技术获取传统媒体的内容,可以说是一种犯罪,必须清晰地分开管理新旧两种媒体。管理新媒体的关键在于创造越来越便捷的传播渠道,来促进增长。正因为传播渠道越来越多,阅读商业新闻的时间也急速增长。

HBRC:随着创业热潮,美国西岸靠近硅谷的商学院大有赶超哈佛、沃顿等老牌东岸管理名校之势,你如何看待?

克:哈佛和斯坦福可以说是这两大类商学院的代表。当哈佛大学创造管理教育时,商学院还是一个全新的领域,相当于我们提到的相互联系的结构,必须要进行大量扎实研究,才有足够的教学资源。哈佛商学院对各种资源的整合能力无人能及,通过案例教学告诉学生商业世界发生的一切。现在技术让任何人都可以在网上看到哈佛商学院的案例,诚实的人愿意为此付款,不诚实的人则不会,HBR的文章也是如此。这种内容的传播让商学院教学形成了模块。而斯坦福进行研究的教学人员,其研究题材没有相关性和逻辑可循。但斯坦福有充足的资金让教师能够随心所欲地研究任何内容。长此以往,教学的传授不再由学者进行,而是变成了一周来学校教一天课的硅谷高管。斯坦福是模块,而哈佛是相互联系的。

哈佛商学院正在做的,是将传统的商学院教育和新开发的网上教学项目HBX区别开,HBX进行模块化,让实践者进行教学,让研究者可以按兴趣进行研究。我认为哈佛商学院应该继续进行研究,发展最优秀管理理论,没人觉得斯坦福在进行真正的管理学理论研究,在管理学领域影响最大的25人中6人来自哈佛,没有人来自斯坦福。斯坦福是用来获得资本,遇到有趣的人,一起创业的地方,严格意义上来说,不算是商学院。去斯坦福的人对研究本身不感兴趣,在哈佛你才真正能学到管理学如何奏效。

克:我希望没有(笑),和其他被广受推崇的管理学者相比,我不是最聪明的,但出于某种原因,我具有独特的思考方式:什么是理论?为什么它很重要?如何构建并应用一个理论?因为理论是对因果关系的阐述:从某个角度来看,管理者和所有人都是理论的消费者。我们的每一次行动,都是因为相信,做了A,所以能导致B的过程。每次我们进行计划,都是因为相信这个计划能让我们成功。向Christine (克里斯坦森的结发妻子)求婚时,我也在使用理论:如果我问的方式对了,她就会说yes。所以我发现前两个理论都失败了,第三个理论成功了。我坚信,如果每个人都认真对待理论,他们就会产生影响。

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