纪念克里斯坦森|万字长文读懂经典著作《创新者的窘境

商业思想是一种推动商业不断发展的关键生产力,源于企业管理者的经营思想和管理实践,往往由企业家、企业高管、商学院教授、顶级咨询师等商业管理者与研究者,在商业实践中总结而成。作为强大的商业推动力,商业思想帮助企业创造了伟大的产品,建立了卓越的竞争力,获得了巨额的财富,并最终改变了商业世界。我们试图通过挖掘-整理-输出-传播那些正在改变或者已经改变了世界的商业思想,为商业世界的进步提供一点点推动力。

创新之父–克莱顿·克里斯坦森,他倾尽一生的心血写了一系列的经典商业著作,被尊称为“破坏性技术”创新理论的开拓者与奠基者,也曾两度获选“世界上最有影响力的管理思想家”称号。本文即根据其畅销名作《创新者的窘境》一书,给我们解读将破坏性创新进行资本化运作的一系列规则与方法:何时不应盲从客户,何时应转向新的市场,如何才能进准匹配技术与市场。希望对你的创新思路有所启发,欢迎分享本文及留言讨论,以下,enjoy:

亚马逊的创始人贝佐斯,常常被媒体评价说成,他是个不按常理出牌的家伙,而且有时连高管意见也听不进去。就是这样一个“不太正常人”却特别信奉一位大师的话,甚至到听话照做的地步。他对这个人所著的“一本秘笈”特别推崇,在亚马逊的月度、季度会议上会与下属讨论这本书,并依据书中的一些核心结论和方法论,来对自己的战略进行调整。

2007年,贝佐斯收到一份调查报告,看到有相当一部分用户根本不会使用亚马逊网站,他们对读书也不感兴趣。这个“坏消息”却让贝佐斯感到特别兴奋:是时候将经营范围扩展到更大的范围,他们不买书,就将其他的东西卖给他们。

贝佐斯没有采用“延续性技术”,在原有亚马逊网站上完善卖书的相关功能,而是提出新的价值主张,颠覆用户的使用习惯,推出“破坏性技术”产品–Kindle电子阅读器。无论是全力以赴研发Kindle产品,还是Kindle产品面世后,公司一度陷入亏损,贝佐斯都不畏风雨,泰然自若,他坚信这个大师所著的 “一本秘笈”一定能给他带来奇迹。

除贝佐斯外,乔布斯、比尔·盖茨等国际知名科技巨头,国内周鸿祎、吴晓波等国内优秀企业家均是这位大师的拥趸,并也将其理论运用到实际工作中,发扬光大。

这位大师就是创新之父-美国哈佛商学院教授,克莱顿·克里斯坦森。他倾尽一生的心血写了一系列的经典著作,被尊称为“破坏性技术”创新理论的开创者与奠基者,也曾两度获选世界上最有影响力的管理思想家称号。

这本“秘笈”便是《创新者的窘境》,而且这本书所涉及的延续性技术VS创新性技术、价值网络和技术S曲线三个关键词犹如三盏“创新之灯”,彼此照耀、交映生辉。

这本书谈及的“技术”一词并不是过去我们认识的概念,而是一个创新词。它的定义,指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术,转化为价值更高的产品和服务的过程。而它的应用范围已从工程和制造业扩展到了包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。

所谓“延续性技术”的特点,是指在现有产品的基础上,改善性能或完善功能。它强调的:是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新,它们都是以延续市场的主流客户所看重的性能,来提高成熟产品的。比如软件产品的迭代优化,32寸的电视机到54寸的电视机,都属于此。

而“破坏性技术”的特点,性能要低于主流市场的成熟产品,但它拥有新客户所看重的其它特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小,而且通常便于客户使用。

它强调的:不是在现有产品轨迹基础上发展的,甚至还会打破原有的技术发展道路,它会带来新的价值主张,产品性能低于主流市场的成熟产品。比如5寸硬盘之于8寸硬盘,网盘之于U盘,iPhone之于诺基亚,属于此。

价值网络即一种大环境。企业正是在这个大环境下确定客户的需求,并对此采取应对措施,解决问题,征求客户的意见,应对竞争对手,并争取利润最大化。

价值网络的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的——在广义上的行业范围内,不同的应用体系对各种性能属性的重要性排序也各不相同。价值网络还是由价值网络内特定的成本结构决定的,而且这种成本结构具有满足价值网络内的客户需求的内在属性。

在价值网络内,每一家企业的竞争策略,和以往它对市场的选择,决定了它对新技术经济价值的理解。而这些理解又反映了企业将通过延续性创新,还是破坏性创新获得回报。

同时,它对创新具有一定的意义:企业参与竞争的环境,对于它利用必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力影响深远;忽略无法解决当前客户需求的技术,可能造成致命打击。进入破坏性技术能创造价值的价值网络,是成熟企业引领该技术商业化进程的唯一方式。

总之,价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题,以及企业为解决这些问题所需支付的成本。

技术S形曲线是技术战略理论的中心环节,它是一个技术系统进化到一定程度后,必然会出现一个新的技术系统来替代它,如此循环往复,形成了S形曲线。战略性技术管理的本质就是,判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点,同时确认并发展任何自下游兴起,并将最终取代现有方法的新技术。

常规技术S曲线(如图一)、破坏性技术S曲线(如图二)的相同点,横轴是时间或者工作量,纵轴是产品性能,随着时间/工作量的延伸,这个产品的性能会不断发展,高速发展之后,会进入一个平缓期。等到平缓期之后,第二种技术就会逐渐产生并且替代它。然后紧接着第三种技术出现。

两者最大差异是,图一相互交汇的S形曲线的典型框架,是对单个价值网络内的延续性技术变革的概念化表达,其中纵轴描述的是产品性能的单个指标。而图二破坏性创新的纵轴所描绘的性能属性,与图一价值网络内的相关性能属性是不同的。破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内,沿着自己独特的既定轨道来进行。

当它们发展到一定水平,并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时,破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络,并淘汰掉原有的成熟技术,以及使用这项技术的成熟企业。

理解了这三盏“创新之灯”后,让我们重温这本书中大师流传的如何管理“破坏性技术”的五条 “创新指南针”,它们涉及价值网的重要节点,如客户、市场、组织、技术。

指南针一:以客户需求分配企业资源指南针二:以组织和市场匹配推进商业化进程指南针三:以不可知营销发现新市场指南针四:以组织能力选择业务指南针五:以降维打击来匹配技术和市场

尽管创新大师克里斯坦森于美国当地时间 2020 年 1 月 23 日,因患绝症医治无效刚刚逝世,享年 67 岁。但他创造的经典理论和著作却能指引一代代的企业家、创业者和创新者,将可能遇到的窘境转变为机遇,让岁月见证更多的商业文明!

你能想象世界上第一个硬盘驱动器,它的大小相当于一个超大电冰箱那么大吗?它是由IBM在20世纪六十年代研制的,而这个巨大物体却只能存储5MB的信息。5MB有多大呢?大概只相当于现在一个普通的32GB手机卡容量的1/6500,一个短视频的大小。

这一对比就知道,这么多年硬盘存储器行业的迅猛发展,技术引领的性能改善情况令人眼花缭乱。在研发硬盘所需的各个关键技术里,一类属于延续性技术,如读取数据用的磁头,另一类属于破坏性技术,如硬盘的结构设计。最具里程碑的破坏性创新是将硬盘驱动器尺寸,从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸,最后又缩小到1.8英寸。

这一“浓缩”的历史变迁伴随着用户对产品简单、便捷、可靠的强烈需求,跟随着价值网络中重要的客户–计算机的转变,从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机;也重现了商业残酷的历史进程,看上去牢不可破的企业都极有可能“灰飞烟灭”。

而在这其中,只有预见和重视即将到来的个人电脑时代,遵循客户需求的资源分配思路,才能抓住时代的脉搏,才能不被拍在时代的沙滩上。错失5.25英寸市场的昆腾,醒悟这个道理后,破釜沉舟抓住3.5英寸的商机,从而焕发新的企业活力。我们来看看它背后风起云涌的故事。

20世纪80年代初,昆腾公司是小型计算器市场一家8英寸硬盘领先制造商,它在5.25英寸硬盘上市4年后才推出第一款同尺寸的硬盘产品,这让该公司的销售情况每况愈下,到了破产的边缘。

1984年,昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现,这种硬盘可插入IBM公司XT和AT级台式计算机的拓展槽内,它的潜在客户是个人计算机用户,这可能会是未来的“大奶酪”。

这几名员工随之决定离开昆腾公司,创立一家新公司。但昆腾的高管及时汲取过去的教训,没有放他们走,反而重用他们,为他们成立一家分公司—Plus开发公司。他们放手让几名员工大干,自负盈亏,自主招聘人员,并按照独立企业的标准运作。

不负所望,Plus开发公司不断增长的“硬卡”销售收入及时填补了营收缺口。随之,3.5英寸硬盘的容量开始吸引台式计算机市场的需求时,昆腾公司重新改装了Plus的3.5英寸硬盘,以吸引更多如苹果公司等台式计算机制造商。

就这样,昆腾公司避免了被淘汰的厄运,成功转型为一家3.5英寸的硬盘制造商。从Plus开发公司成立后的十年左右,昆腾公司一跃成为了全球硬盘销量最大的一家制造商。

刘慈欣的科幻小说《三体》里有一句话,读之让人警醒—“我消灭你,与你无关。”

生存的压力与竞争其实一直都在,我们的“敌人”其实也一直都在,只是你不知道。正如台式机不知道敌人是笔记本电脑,8英寸硬盘不知道敌人是3.5英寸,照相机不知道敌人是手机,方便面不知道敌人是“饿了么”。

遵循以客户需求为导向的资源分配和决策流程进行创新,设立独立的组织机构,按照“破坏性技术”独立开展新业务和接触新的客户群体,建立一个能够实现赢利的成本结构,是企业创新要遵循的指南之一。

你也许能想象到,新生事物犹如一枚硬币的两面,总会有让人望而却步的时侯。破坏性技术也是如此,一方面会孕育新兴市场,先进入新兴市场的企业拥有先行优势,而且还有可能形成护城河,成为 “头部玩家”;但另一面,新技术和产品不可避免拥有进入期、成长期等阶段,新兴市场的规模较小,前期大多数是小订单,能否顺利跨越“技术鸿沟”决定了创新性技术的成败。

那企业该采取什么方法,来保护未来极有可能会长成参天大树的“小树苗”呢?既要让点滴浇灌,自然发展,又不用担心外围的干扰?

克里斯坦森研究了这个课题,发现有两个特别值得学习的做法。一个是苹果公司投资数百万美元来开发一款命名为“牛顿”的PDA产品,苹果公司的首席执行官斯卡利将牛顿产品的研发列为他个人的首选项目,并开始大规模地推广,以确保这个项目获得所需的技术和资源。

牛顿PDA上市的头两年仅卖出了14万台,只占苹果公司总收入的1%,而耗费的成本却是巨资。尽管付出了所有的努力,市场普遍认为牛顿PDA是一个失败的产品。而克里斯坦森则认为其本质问题是,小市场并不能满足大机构的短期增长需求。

如果说苹果公司的牛顿PDA产品有点“拔苗助长”的味道,那Control Data和强生公司则是组织和市场匹配的策略,奏写出创新欢快的乐章。

Control Data公司本来已经完全错过了8英寸硬盘带来的发展机遇,但它低调进入5.25英寸硬盘市场,秉持不被主流客户影响和创立一家规模与市场发展机遇相匹配的机构为原则,在俄克拉荷马市专门成立了一个团队来开发5.25英寸硬盘。

公司的一名经理回忆说:“我们需要一个能为5万美元的订单而欢呼雀跃的机构。在明尼阿波利斯(该部门通过在大型计算机市场销售14英寸硬盘,而为公司贡献了近10亿美元的收入),你至少需要拿到100万美元的订单才能引起别人的注意。”

事实证明,该公司在俄克拉荷马市的项目取得了巨大的成功,获得了5.25英寸硬盘市场20%的份额,并实现了赢利。

而强生公司则是通过专门收购规模非常小的企业,来开发采用破坏性技术的产品,其公司旗下曾汇聚了160家独立运作的企业。小机构在开发破坏性技术市场的优势,是他们更专注,因为这些项目成功关乎其生存,而不是企业主流业务之外的一个可有可无的鸡肋。

《三体》里有一句话,“在意义之塔上,生存高于一切,面对生存,任何低熵体都只能两害相权取其轻。”

创新的路上,总会有向左走还是向右走的选择,经过深思熟虑的权衡尽量以最小的损失换取最大的收益,是商业的本质。

在将破坏性技术进行商业推广的过程中,分析新兴市场的规模后,交给与目标市场匹配的小型机构来完成,是保护创新的指南。可以在公司内部建立一个独立的分拆机构,其规模与市场发展相匹配,或者收购一家专门用来发展破坏性技术的小型企业,都是不错的选择。

让小机构像呵护“小树苗”一般精心浇灌,将其视为通往增长与成功的必经之路,这样反倒有利于抢占有利的市场地位、保持创新中的小型化和独立性。

20世纪60年代前期,沉稳平静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者-本田宗一郎搅得天翻地覆。它击败了所有强有力的美国竞争对手,最后居然占据了70%的美国摩托车市场。你肯定会好奇吧,为什么它能入侵成功,干掉几个本土公司,成为新霸主?

本田宗一郎在美国市场的推出并非一帆风顺。本田公司最初特地为北美市场设计了一种快速、大功率的摩托车。为了推销这个产品,还派遣3名员工到洛杉矶开拓市场。几番努力,1959年仅有几百辆车售出的成绩,而且产品却因实际使用问题太多,退换货严重。

当时以为本田就要“打道回府”了,而没有料想到一个意外的惊喜打开了这一困顿的局面。

负责北美业务主管川崎喜八郎想骑着他的“超级幼兽”—日本大受欢迎的摩托车,去疏解一下烦闷的心情,骑行后感觉神清气爽。几周后,他邀请同事和他一起骑着“超级幼兽”在洛杉矶山林兜风。

周围的邻居和陌生人看到他们后,不停地询问在哪儿能买到这款小巧可爱、操作便捷的车,此后希望用这个产品与朋友在野外飙车的需求越来越多,随之一个尚未开发的越野娱乐摩托车市场浮出水面。

最终,本田总部同意洛杉矶团队,撤回大型摩托车战略,而专注小型摩托车战略。但市场营销并不容易,洛杉矶团队找到价值网络上重要的体育用品经销商渠道,逐渐打开市场。此后,本田逐渐站稳了这个市场,又开始向大型摩托车高端市场进发。

回首1959年刚进入北美市场时,本田最初的预想是年销售量55万辆、年增长率5%的市场抢占10%的市场份额。而到1975年时,北美市场的年增长率已达16%,年销售量达到500万辆,市场占有率达80%,而且这500万辆摩托车的应用领域大都不在预测范围之内。

克里斯坦森把这一案例当作“不可知营销”的典范。在新市场的开拓过程中,多观察人们如何使用产品,而不是听取人们表达他们将如何使用产品。并且这个假设是“没有人,不论是我们,还是我们的客户,能够在真正使用之前了解破坏性技术产品是否能够投入使用,怎样使用,或者使用量有多大。”

对于尚不存在的市场,确实无法准确预测和分析。创新者应对破坏性技术变革而采取的战略和计划,应该是有关学习和发现的计划,而不是事关执行的计划。

《三体》里有一句话,“弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是。”我们可以暂时弱小、不足,我们可以有思维的盲区,通过学习可以慢慢缩短不足。但狂妄自大、傲慢无礼才是妨碍人类心智成熟的强大障碍。 我们要放低自己,用谦卑之心观他人、观自己、观时代。

许多领先的计算机制造商曾被誉为世界上管理最好的企业,并被许多记者和企业管理学者当成学习的典范。其中作为一家非常成功的微型计算机制造商,数字设备公司1986年获得过如此的赞誉:“现在的它犹如一架高速行驶的列车,与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时,这家市值76亿美元的计算机制造商仍在加速前进。”

几年过后,个人电脑市场的需求呼之欲出,风云突变,评论家又给我们描绘了一个“差评”的数字设备公司:“数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业,主打产品的微型计算机销售已经枯竭,两年的重组计划惨淡收场,其预测和生产规划系统完全失灵……”

人们禁不住要问,为什么数字设备公司不能复用微型计算机的组织能力,再次取得成功呢?

这里,我们可以用克里斯坦森首创的RPV组织能力框架(资源Resource、流程Procedure、价值观Value)来抽丝剥茧,探究其失败的原因。

从资源层分析,数字设备公司具有充裕的资金,强大的品牌和尖端的技术,这不是问题。但该公司组织的制造流程,是匹配微型计算机业务运作的,与个人电脑业务所施行的流程完全不同。

微型计算机的设计和制造流程,涉及很多关键计算机组件的设计,而且这些组件组装成具有自主知识产权的配置,光是新产品模型的设计周期就长达2至3年。

然而,个人电脑业务则完全不同。它的流程要求将最具成本效应的组件,外包给全球最好的组件供应商。新型计算机产品采用了模块化组件,其设计周期也缩短到只有6个月至12个月。而且,新型计算机通过大规模装配生产线生产出来后,由零售商卖给客户和企业用户。

这些流程是在个人电脑市场的竞争中取得成功的必备条件,但数字设备公司并没有建立这一流程。换句话说,即使其员工有能力设计、制造和销售个人电脑,但机构本身缺乏这种能力。

那它的价值又是怎样的?它在微型计算机领域成功所形成的一套主导价值观:“毛利率达到50%以上就是好生意,低于40%,则放弃”。而个人电脑业务的利润率低,完全不符合数字设备公司的价值观。

因此在资源分配流程中,符合该公司标准的高性能微型计算机业务便比个人电脑早一步获得资源,在此价值观的影响下,也迫使得该公司最后丧失了追求创新策略的能力。

基于以RPV组织能力框架的分析,我们完全可以料想到数字设备公司在个人电脑领域无法再立新功。我们处于日新月异的时代,依据组织的能力来进行创新业务的选择,是应对革新成败的关键一环。

一方面是它的流程,也就是人们将劳动力、资源、原材料等转化为更高价值的产出的方法;另一方面体现在机构的价值观层面,这些价值观正是员工做出优先决策时所遵循的原则。

《三体》里有一句话,“没有救世的能力不是你的错,但给世界以希望后又打碎它就是一种不可饶恕的罪恶了。”

当组织遭遇变革时,创新者首先必须思考,他们是否具备成功所需要的资源?是否具备成功所需的流程和价值观?用接地气地话来说,就是组织能否接得住新业务的能力,而不要被新业务所困住。

早年,Intuit公司是一家财务管理软件制造商,主要因其大获成功的个人财务软件包Quicken而声名远播。它很晚才进入北美这一新兴市场,而当时北美会计软件市场出现性能过度供给状况,创始人库克没有使用已经获得成功的Quicken,没有打个人市场,而是重新研发出 “比Quicken更弱、操作更简单的Quickbooks”,来追赶企业市场。却没料想到,大获全胜,推出两年后占据了该企业市场70%的份额。

更历害的是,这家公司曾一度抵抗微软的收购,紧跟操作系统以及互联网、云计算等技术的发展,在不断创新和重构中一跃成为超级独角兽公司。从纳斯达克IPO上市当日11亿美金市值,到现在440亿左右,登顶为美国财税巨头。

是什么原因,能让Intuit公司当年进入北美市场后,而大获全胜?并且能一直保持良好的创新基因,这么多年始终“一绝骑尘”?

我们先回到多年前,Intuit公司推出的第一个产品:Quicken软件。Quicken软件因为使用简单、便捷,从而主导了个人财务软件市场。

Quicken软件的工程师们通过观察用户如何使用产品,而不是询问用户或“专家”需要什么来提高软件使用的便捷性。他们观察用户在使用产品的过程中,可能会在哪些地方碰到困难或感到迷惑,便把精力主要放在如何不断地使产品变得更简单、更方便上。这样的产品,以期为用户提供包含足够的功能,而不是超强功能的产品。

第一个启示是,之前市场上可用的小型企业会计软件包是在注册会计师的密切指导下开发出来的,因此它要求使用者具备基本的会计知识,而且每项会计分录都需要记录两次,要提供审计追踪的功能。

第二启示是,大多数现有的软件包都面面俱到地提供了一系列复杂的报告和分析数据,而且软件每升级一次,数据就会变得更加复杂和专业。

第三个启示是,85%的美国企业规模都很小,而且雇不起会计师。因此,他们的账目都是由业主或家人来记录。这些人不需要、也不理解主流会计软件提供的大多数条目和报告。他们不知道审计追踪是什么,更不知道如何使用这一功能。

基于此,创始人库克推测,在市场需求强烈、规模巨大的情况及竞争对手过度满足这一市场所需求的功能下,开发一款面向小企业主,提供足够而不是超强的功能,并且使用更加简单、便捷的“破坏性产品”,这是市场所需。

这便是Intuit公司的奥秘,在性能过度供给的情况下,以降维打击来选择匹配技术和市场。当两种或两种以上竞争性产品的性能改善幅度超出了市场需求时,客户将不再能够根据产品的性能来更好地做出购买选择。而选择的依据通常是从功能性演变至可靠性、然后再发展到便捷性,最后发展到价格。

《三体》里有一个重要的概念,降维打击。它们用的战争工具,叫作“二向箔”,是宇宙在黑暗森林状态下星际文明的一种毁灭性攻击武器,使三维空间里的物质跌落到二维,还能战斗。引申到商业社会,企业在认真分析了主流客户如何使用自己的产品及其发展趋势后,可以采用“更简单、更便宜、更可靠、更便捷的破坏性技术”乘虚而入,赢得用户的青睐。

前面我们提到过,亚马逊的创始人贝佐斯对克里斯坦森的热爱,对《创新者的窘境》这本书的推崇。亚马逊遵从克里斯坦森的“五大指南针”来做Kindle,就好像依照菜谱做菜一样。

贝佐斯说,与其让乔布斯的iPad毁掉我,不如我自己去推电子书来毁掉我原来的业务——这就是kindle这个“破坏性技术”的原发性起源。

贝佐斯找到亚马逊线上卖书的负责人凯塞尔,让他来单独成立机构做电子书这件事;而且,他还解除了凯赛尔在亚马逊传统媒体部门的职务。

贝佐斯说:“你必须离开原来的业务,全力以赴投入到新业务上去才有可能。如果你坐在原来的业务上,你的指标肯定是原来的指标占的份额最大,你根本就没有可能做出新业务线出来”。凯塞尔不负众望,做出了Kindle的产品。

在《史蒂夫·乔布斯传》中,关于商业的书只出现了一本,那就是克里斯坦森的《创新者的窘境》这本书。

“自从克里斯坦森提出破坏性理论后,出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’”, 比尔·盖茨曾这样说道。

《三体》里有这样一段故事,执剑人程心来到默斯肯岛,岛上只住了一位八十岁的设计灯塔工程师杰森。刚开始老杰森对程心说:“你们到这里来,一定是为了重要的使命。不过要淡定,淡定,既然末日躲不掉,应该享受现在。”

当同程心一起去的AA问老杰森,如果没有直升机你还会淡定吗?老杰森回答:“我会的,我会的,我得绝症时才四十岁…..灯塔建好的那天夜里,我还远远地在海上看着它发光,突然悟出来——死亡是唯一一座永远亮着的灯塔,不管你向哪里航行,最终都得转向它指引的方向。一切都会逝去,只有死神永生。

人物简介:克莱顿克里斯坦森,哈佛商学院教授,全球创新领域知名专家,Innosight公司联合创始人,曾两度获得《哈佛商业评论》“麦肯锡奖”。克里斯滕森是颠覆性创新理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓 市场等方面,代表作为《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》、《你要如何衡量你的人生》等。

28 阿里巴巴曾鸣:智能商业时代,企业需要点-线亿元营收,华为“三位一体”人才管理模式

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